《组织文化与领导力》｜一本书看懂文化对管理的重要意义。
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核心书摘
《组织文化与领导力》是当代最有影响力的管理学著作之一，它第一次系统阐明了组织文化是怎么发挥作用的？如何利用组织文化更好地促进组织发展？什么样的组织文化会影响到组织成员对待变化的态度，进而影响到一个组织对项目的选择与实施？书中强调：对高绩效组织来说，文化越强大，组织越有效。领导者所做的唯一重要的事情就是创建和管理组织文化。
关于作者：
埃德加·沙因，出生于1928 年，他1947年毕业于芝加哥大学教育系， 1949年在斯坦福大学获得社会心理学硕士学位，1952年在哈佛大学获得社会心理学博士学位。在组织文化领域，沙因率先提出了关于文化本质的概念，“发明”了“企业文化”这个词，被管理学界誉为“企业文化理论之父”，是企业文化与组织心理学领域的开创者和奠基人，是在国际上享有盛誉的实战派管理咨询专家，他还是苹果、花旗、宝洁、摩托罗拉、惠普等知名企业的管理咨询顾问，他的主要作品有《组织文化与领导力》《企业文化生存指南》《沙因组织心理学》等。
学什么：
1、组织文化和领导力有什么区别和联系？
2、管理者如何创建和管理组织文化？
一、组织文化与领导力的概念界定
1、组织文化的本质是什么？
文化是一个抽象的概念，但文化的影响力在社会和组织中的作用却是巨大的，哈佛大学校长劳伦斯·罗威尔说：“在这个世界上，没有别的东西比文化更难捉摸：我们不能分析它，因为它的成分无穷无尽；我们不能叙述它，因为它没有固定形状；我们想用文字来界定它的意义，但这正像要把空气抓在手里似的。当我们去寻找文化时，它除了不在我们手里以外，却无所不在。”
文化这个概念的历史悠久而曲折的，到目前为止，据不完全统计，西方学者对“文化”一词的定义已经达到164种之多。在我国，文化这个词的出现可以追溯到三千多年前的殷商时期，在出土的甲骨文中就已经有了“文”字和“化”字了，在《易经》中也有“刚柔交错，天文也；文明以止，人文也。观乎天文以察时变，观乎人文以化成天下”这样的表述。据语言文字学家考证，文化作为一个单独的词连用应该是在西汉刘向所著的《说苑》中，其中在讲到治理天下的原则时说：“圣人之治天下也，先文德而后武力。凡武之兴，为不服也；文化不改，然后加诛。”再然后，才逐渐开始有人用文化这个词表示有常识或教养，人类学家用文化来指代社会习俗和礼仪。
虽然从文化这个词是中文所固有的，但今天我们广泛使用的“文化”的名词性含义，却是一个“舶来品”。目前学术界公认的人类学上对“文化”这个词的最早使用者是英国文化人类学家爱德华·泰勒，他在1897年出版的《原始文化》中写道：“文化或文明，采取这个字汇的广义民族志意义来看，是作为社会成员的人们习得的复杂整体，包括知识、信仰、艺术、道德、法律、习俗，以及其它的能力与习性”。英文“Culture”传到我国并被翻译成“文化”一词，大约是在19世纪末，从这时开始，“文化”这个词才有了现代的语义。
至于企业文化或组织文化作为一个独立词汇，出现的就更晚了，它的提出者和定义者，就是我们今天共读的这本书的作者埃德加·沙因，沙因教授在书中为组织文化下了一个严谨的学术定义：“一种基本假设的模型——由特定群体文化在处理外部适应与内部聚合问题的过程中发明、发现或发展出来的，由于运作效果好而被认可，并传授给组织新成员以作为理解、思考和感受相关问题的正确方式。”我们把这个定义用通俗的说法解释一下就是：组织文化是组织内部达成的一种共识，这种共识是人为创造出来的，并且经过实践是有效的。
埃德加·沙因总结的组织文化具有四个本质特点，分别是：稳定性、深度、宽度、模式化。
稳定性指的是组织文化一旦建立，它就会成为组织内部的共识，会持续相当长的时间，具有极强的稳定性，轻易不会改变。
深度指的是组织文化会渗透到组织的表层之下，深入成员的内心，它虽然看不见、摸不着，却真实存在。这有点像一个人的性格和他的行为，我们通常可以看到人的行为结果，却看不到这种行为背后的性格驱动力，组织文化也会通过团体的共有规范，约束指导每一个成员的行为。
宽度指的是组织文化会延伸到组织的方方面面，而不是仅仅体现在某个单一层面上。前几年有一本书特别火，叫《海底捞你学不会》，当年，海底捞最火的时候，很多做餐饮的人都去海底捞“卧底”，想把海底捞的管理精髓学到手，但真正能够复制或超越海底捞的餐饮企业少之又少，这其实就是因为海底捞的组织文化已经渗透到了企业的每一个毛细血管，仅仅学它表面展示出来的皮毛是没有用的。
模式化，指的是组织内的每个人都会形成一种相似的思维和行为模式，这种模式实质上是组织的使命、愿景、价值观、组织氛围和习惯的整合，在组织内部是一种无意识的自然行为，外部人却常常会感觉无法理解。
以上我们简单梳理了文化和组织文化的由来，介绍了组织文化的四个本质特点，下面我们再说说组织文化与领导者之间的关系。
2、组织文化与领导者的关系
一个组织，通常是由个体创建并成为它的领导者，这个创建者会把个人的愿景、目标、信念、价值观强加于这个团体，并且挑选和自己的思想和价值观相似的成员加入进来。这种强加行为是领导力的主要表现，但是它不会自动地生成文化。因为强加的做法只能使下属对领导作出顺从的反应，而并不是内心真正的接受。只有当组织成员遵循这样的文化成功达成目标后，创建者的信念和价值观才能得到确认和强化，让大家产生一致的认可。当这种成功和认可的循环经过多次实践的强化之后，组织成员会认为找到了正确的思考和行为方式，也就逐渐形成了相应的组织文化。
如果创建者的信念和价值观没有为组织带来成功，那么这个组织要么消失，要么去寻求一个新的领导者，直到发现某种能带领组织走向成功的信念和价值观。
所以作者埃德加·沙因说，组织文化和领导者就像是一枚硬币的正反两面。单看文化或者领导者中的任何一面，都无法真正理解它们。一方面，文化规范限定了组织应如何界定它的领导者，比如哪些人会获得晋升？哪些人能得到下属的拥戴？另一方面，领导者所做的唯一真正重要的事情就是创建和管理文化。成功领导者的一个重要才能就是理解和运用文化的能力，摧毁某种不再起作用的文化并建立新的有效的组织文化，这是领导力的最高表现。
领导者可以创建并改变组织文化，而组织文化的建立是一个复杂的团体学习过程，只在部分上受领导行为的影响，当组织文化不再适合组织发展的需要甚至让组织的生存受到威胁时，领导者最重要的工作就是对这种情境进行辨认与并采取行动，加速文化变革，所以，组织文化和领导者在组织的创立和发展过程中是始终交织在一起的两个概念。
二、领导者如何管理组织文化的变革
前面我们讲了，作者埃德加·沙因认为，“领导者所做的唯一真正重要的事情就是创建和管理文化”。那么，领导者如何有效管理组织文化的变革呢？书中针对这个问题提出了一个文化变革管理概念模型，五大文化变革原则，三个变革方法和十个文化评估步骤。应该说具有非常强的实操性和可验证性，限于篇幅和时间，我们今天只重点讲讲实操层面的“三个变革方法”，其它三部分内容大家如果感兴趣，不妨找来原书精读一下。
组织文化变革是指组织为适应外部生存和内部成长环境的变化而引发的组织文化自身某些本质特征的改变。
变革的根源在于，当组织生存发展的客观条件发生变化时，原有的文化体系因为难以适应变化而阻碍组织发展时，就必然需要文化变革，建立新的组织文化。
作者在书中给出了三种切实可行的变革方法，我们可以总结为三个关键词，分别是：文化整合、文化移植、文化重塑，下面我们分别讲一讲。
首先说文化整合。文化整合是指有意识地对组织内不同的文化倾向或文化因素进行梳理和分析，并将其整合为一个有机整体。文化整合的过程，就是组织群体的共同意识、共同价值观的调整和再造过程。文化整合有两种不同的情况：
一是同一组织内部文化要素的整合，这种情况一般发生在成熟企业发展到一定阶段时。比如，杰克·韦尔奇在1981年接任通用电气总裁之后，就对企业内部的文化进行重新整合，他打破了原来一盘散沙各自为政的局面，提出了“数一数二”的新企业文化，对集团业务进行了重组，对不符合这个标准的机构进行大规模裁撤，他的这次文化整合让开始走下坡路的通用电气焕发了新的生机，成为全球最具竞争力的企业之一。
二是不同组织文化之间的整合，这种情况一般发生在企业并购或重组之后。企业并购是扩张的重要手段，但并购往往也意味着对原有企业文化的稀释和冲击，这时候就需要对两个或多个企业的文化进行整合。我们前不久刚刚讲过迪士尼前CEO罗伯特·艾格的书，《一生的旅程：迪士尼CEO自述》，书中就讲了迪士尼在并购皮克斯动画时，与当时皮克斯的老版史蒂夫·乔布斯关于企业文化融合的讨论，正是因为艾格妥善地解决了乔布斯对于并购后企业文化的担忧，才顺利完成了并购，同时也为迪士尼之后的几次重大并购打下了良好的基础，开启了迪士尼的“超级IP矩阵”时代。
组织文化变革的第二个方法是文化移植。组织文化移植就是把优秀的组织文化移植到新的组织中，经过培育，重塑原有的组织文化的过程。这有点像我们常说的“拿来主义”，“取其精华，去其糟粕”是基本原则，千万不能机械地照搬照抄，否则很有可能发生水土不服现象，闹出邯郸学步的笑话。
组织文化变革的第三个方法是文化重塑。文化重塑是指一个组织的现有文化已经不能适应社会发展的要求，甚至已经开始阻碍组织的发展了，这时就需要对组织的文化进行重新打造，保留原有的文化精华，调整或引入新的内容，建立新的组织文化，以便更好地为组织发展服务。根据熵增原理，任何一种管理制度、政策或方法，在执行过程中都会伴随着有效能量逐步减少的熵增，最终达到熵值最大，能量归零，失去管理效率。企业文化也是一样，在建立之初具有最大的管理效率，但随着熵值的逐步递增，这种文化也会逐步失去凝聚、激励员工的作用，直至熵值最大而失去管理效率。企业文化重塑的目的就是打破原有熵值不断增大的平衡态，形成新的耗散结构，促使企业由一种有序走向更高层次的有序。
我们以前讲过日本经营之圣稻盛和夫先生的书，《心：稻盛和夫的一生嘱托》，书中讲了稻盛和夫在78岁时重新出山，挽救日本航空公司的故事。
稻盛先生接掌日航之后，做的最重要的一件事就是重塑日航的企业文化，他提出了“心怀善意、动机至善”的管理理念，倡导奉献精神和“敬天爱人”的企业文化，还在公司到处都贴上标语，写的都是“要想经营计划成功，只有一心一意去努力”“人的强烈信念是能带来成功的”“没有污浊的纯粹的心是能带来成功的”“以高尚纯粹的精神状态工作”……光贴标语还不够，稻盛和夫还深入一线，跟员工、各层级领导洽谈、开会、喝酒，向他们灌输自己的经营哲学和文化理念。
稻盛和夫的文化重塑战略取得了立竿见影的效果，硬是让濒临倒闭的日航起死回生，不但当年就实现了扭亏为盈，后来还成为全世界利润率最高的航空公司。所以作者埃德加·沙因教授在书中说，领导力的最高表现是“摧毁某种不再起作用的文化并建立新的有效的组织文化”，这是极其深刻的洞见。
结语
以上就是《组织文化与领导力》这本书的主要内容。
著名企业家柳传志先生说：“企业文化实际上就是规章制度不能包括的那一部分，它可以比作无声的命令，融化在员工发展的目标中，融合到企业发展的目标中。”这个论断与我们今天共读的这本书中的观点是完全吻合的，真正的组织文化不是靠规章制度来约束的，而是在组织中经过时间共享后，确定的价值理念、沟通模式、信念愿景等。作为领导者，他既应该是组织文化的主导者，也必须是组织文化的推动者和变革者。
文化、组织与领导者这三者之间相互作用、相互影响，形成不可分离的有机整体，就像丘吉尔说的那样：“人们塑造组织，而组织成型后就换为组织塑造我们。”
恭喜你和“今今乐道”读书会一起读完了你生命中的第6512本书，希望今天的内容能给你有益的启发。
【编辑：浅浅】
此为本书书稿的删减版，更多详细内容请听完整音频。
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